2020年初（chū），新冠疫情席卷全球，旅遊業是受疫情影響最直接的行業，大量旅遊企業業（yè）務停滯，市場（chǎng）表現（xiàn）斷崖式下跌，歐（ōu）洲老牌旅（lǚ）遊企業途易集團（tuán）僅三個（gè）月（yuè）市值下跌超過70%。近三年過去了，隨著越來越多的國家宣布取消旅遊限製，國際旅遊（yóu）呈（chéng）現複蘇態勢，預計2022年旅遊業恢複（fù）將好於預期，可能恢複到2019年8成左右。途易等大型國際旅遊企業正在走出困境。
綜合性服務商（shāng）的商業邏輯
途易集團是一家擁有完整旅遊業務死循環的綜合性旅（lǚ）行服（fú）務提供商，業務圍繞旅遊產業鏈開展，包括航空、郵輪、酒店、旅行社、數字平台等（děng）。途（tú）易酒店和度假村業務擁有一係列自有和差異化的休閑品牌，包括自有的Robinson、TUI Magic Life、TUI Blue、TUI Suneo，合資酒店Riu、Atlantica、Blue Diamond和Grupotel等品牌，目前酒店及度假村（cūn）部門共有359家酒（jiǔ）店，其中（zhōng）333家酒（jiǔ）店是四星級或五（wǔ）星級。郵輪業務由三個品牌組（zǔ）成，涵蓋高端全包（bāo）、豪華和探險（xiǎn）整個郵輪行業範圍，合資品（pǐn）牌TUI Cruises和Hapag-Lloyd Cruises 專為講德語（yǔ）的全包、豪華和探險市場而設計，Marella Cruises品牌主要經營定製的英國郵輪產品，專注於全包式巡航。數字平台TUI Musement作（zuò）為在線旅遊（yóu）平台，為消費者提供全球休閑（xián）和城市目的地的旅遊和活動產品，目前平台上有超過21萬個產品。旅行（háng）社業務涵蓋德（dé）國、英（yīng）國等十餘個國家，歐（ōu）洲多個客源地為途易提供多元化客（kè）戶群。途易旗（qí）下五家航空（kōng）公司運營137 架飛（fēi）機，服務全球180個目的地（dì）。
途易以「內容」資源為核心，從垂直一體化向打造途易生態圈轉型。其商業模式（shì）的（de）基本邏輯是渠道端擁有（yǒu）差異化且（qiě）質量可控的航空、酒（jiǔ）店和度假村、郵（yóu）輪等「內容」資源，推動直銷比（bǐ）例提升，利潤率增加； 內容端各類資（zī）源的利用率得到保證（zhèng），在此基礎上加快擴張速度（dù），形成良性的業務死（sǐ）循環。一是通過航空業（yè）務和市場分銷能力引流，途易在歐洲廣（guǎng）泛布（bù）局客源地和目的地市場，自有航空公司通過成本優勢和多種套餐組合為途易生態圈引流，疫情前航空業務（wù）每年服務2100萬遊客，市場占（zhàn）有率20-40%，是強有力的流量入口，2019年航空業務收入占途易收入（rù）的84%，但（dàn）利潤水平較低（dī），主要起到吸引客戶（hù）的作用。二是通過度假業務盈（yíng）利，度（dù）假業務（wù）是途易主要的利潤來源， 2019年收入占比僅14%，但對途易實際EBITA的貢獻率高達98%，尤其是酒店和（hé）度假村業務盈利能力突出。三是數字化平台整（zhěng）合資（zī）源，實現客戶留（liú）存，提供增量服務，構建數字平台TUI Musement，整合自有和第（dì）三方的目的地旅遊及產品資源，為客戶提供多元化旅遊產品，實（shí）現流量的多次變現。
調整細分業務加速全球重組（zǔ）計劃
麵對新（xīn）冠疫情，途易仍堅持打造綜合性服務（wù）商的發展戰略，但細分業務策略進（jìn）行了不同程（chéng）度的調整，以適（shì）應外部環境的變化。從2014年起，途易的發展戰略定位為一方麵布（bù）局資源端，通過（guò）發展度（dù）假業務（wù）加（jiā）強對上遊資源掌控能（néng）力；另（lìng）一方麵（miàn）通過數（shù）字化手段打造途易生態圈，沉澱客戶的（de）同時實現交叉銷售和向上銷售。新冠疫（yì）情發生後，途（tú）易在細分業務戰略（luè）上出現部分轉變。酒店和度假村（cūn）業務降低資本密集度，酒店與度假村經營向輕資產管理輸出模式（shì）轉變，將酒店（diàn）管理與財產所（suǒ）有權分離，管理輸出的（de）酒店占（zhàn）比進一步提升，途易圍繞目標客（kè）群需求，以服務質量作為衡量標準，如果該目的地的酒店基礎設施能達到要（yào）求，一般選擇輕資產合作模式，如果該目的地沒（méi）有合適的酒店，途易則會重資產投資，以滿足目標客群的需求。郵輪業務通過合（hé）資企業擴大規模，進行輕資產投資，重視細分市場擴張及增長（zhǎng），對產品市場（chǎng）進行差異化定位。途易利用業務停滯推動集團數字平台建設，加快整合（hé）收購的TUI Musement平台， Musemnet專（zhuān）注於上遊市場（chǎng）整合和規模擴（kuò）張，2021財（cái）年該平台產品組合數（shù）量（liàng）較去年增長28%，新冠疫情後（hòu）數字化轉型進程進（jìn）一（yī）步加速（sù）。航空（kōng）業務壓降成本提高靈活（huó）性，通（tōng）過優化流程與技術提升航班運力管理效率（lǜ），在新（xīn）冠疫情背景下加速（sù）了（le）全球重組計劃與業務轉型。目的地服務方麵，將客戶個（gè）性化體驗和新產品開發作為戰略重點，側重自（zì）有IT平台建設，打造高（gāo）靈活度運行和成本管控的通用（yòng）係統。
途易較強的抗風險能力主要得益於其多元化目的地布局、提供安全的旅遊體驗（yàn）以及通過全（quán）球重組計劃實現成本壓縮。一是途易（yì）遍布全（quán）球（qiú）的目的地（dì）布局（jú）使其可以靈活應對（duì）政府旅行限製（zhì），挖掘潛在的產品（pǐn）和旅遊機會，酒店可在特定目的（de）地（dì）旅行限製放寬後立即開業，酒店和度假村業務收入最早（zǎo）恢複。途易從2020年5 月（yuè）中旬開始（shǐ），部分重啟酒店運營（yíng），從6月中旬開始，部分重啟航空旅行計劃，郵（yóu）輪業務於7月部分重啟運營。截至2020年9月30日，德國、墨西哥等長途目的地可開（kāi）放，大約40%的酒店開業運（yùn）營，到2021年9月30日，有331家（jiā）酒店運營（占集團酒店的92%），重要目的地西班（bān）牙、希（xī）臘、土（tǔ）耳其和墨西哥對收入貢獻突出。郵輪業務2020年（nián）EBIT實現正向增（zēng）長則受益於（yú）德國自2020年夏季起允許在歐（ōu）盟國家和申根（gēn）區進行（háng）跨境旅行，TUI Cruises和Hapag-Lloyd Cruises於7月底在德國恢複了部分運（yùn）營，減少歐洲航（háng）線的運營，至2022財年（nián）第三（sān）季度（dù）客流量已恢複至2019年92%。二是（shì）途（tú）易的品牌影響力和新增應對新冠的安全（quán）措（cuò）施提升遊客信任度，途易在疫（yì）情期間主打為遊客（kè）提供安全的端到端（duān）旅遊服務，通過綜合（hé）的商業模式和強有（yǒu）力產（chǎn）品分銷能力，可以為遊客提供一站式服務。同時采（cǎi）取全麵的防疫衛生措施， 作為強（qiáng）製性安全（quán）措（cuò）施的一部分引入廣（guǎng）泛的COVID-19 預防協議，在德（dé）國郵輪航線中加入新冠檢測（cè）環節，保證遊客（kè）與船員在上船前持有（yǒu）核酸陰性證明。三（sān）是全球重組計劃帶（dài）來的成本壓縮體現在市場與航空業務以及TUI Musement數字（zì）平台運營中，2021財年雖然收入同比下降，但虧損幅度實現收窄。
新冠疫情導致（zhì）途易收入連續兩個財年下跌，但2021財年淨虧損同比縮減，至2022財年第三季度基本實現收支平衡。由（yóu）於2020財年（2019年（nián）9月30日-2020 年（nián）9月30日）二季度新冠疫情爆發，途易集（jí）團收入下降了58.0%至（zhì）79.4億（yì）歐元，淨（jìng）虧損32.39億歐元，客戶數量同比下降61.8%，實際EBIT（指用於衡量集團利息對衝的利息、所得稅和費用前利潤，包括商譽減值。）-29.97億歐元。2021財年因新冠疫情產生的旅行限製導致途（tú）易集團的大部分（fèn）旅（lǚ）行社、航空、酒店和郵輪業務持續（xù）暫停，客戶數量（liàng）同比下降33.5%，途易（yì）集團營業收入繼續下跌40.4%至47.31億歐元（yuán），但由於有效壓減航空及市場業務成本，淨虧損（sǔn）同比收窄21% 至24.81億歐元，實際EBIT同比收窄30.7%至-20.75億歐元。2022財年第三季度收入同比（bǐ）增長38億歐元至44億歐元，實際EBIT-2700萬歐元，排（pái）除額外的航班中斷成本後，實際EBIT轉（zhuǎn）正實現4800萬歐元，預計2022財年實際EBIT將在19財年基礎上實現回升。從細分業（yè）務收入看，2021財年度假業務/市（shì）場與航空業務/其他業（yè）務收入分別為5.48/41.07/0.14億歐元，同比下降50.55%/38.04%/56.38%，收入占比12%/87%/1%， 市場（chǎng）與航空業務仍是（shì）途易的規模支柱，2021財年僅酒店和（hé）度假村（cūn）業務（wù）收入實現同比增長。2022財年第三季度各項業務收入均實現大幅增（zēng）長，度假業務同比增長454.1%，郵輪業（yè）務顯著複蘇；市場與（yǔ）航空業務收入同比增長612.3%。從細分業（yè）務實際EBIT看，各項業務虧損均有所收窄（zhǎi），2021財年度假業務/市場與航空業務/ 其他業務實際EBIT分別為-5.35/-14.71/-0.69億歐元，同（tóng）比增長35.6%/26.7%/56.4%，除去商譽減值因素，酒店和度假村實際EBITDA由負轉正（zhèng）為0.63億歐元。2022財年第三季度（dù）度假業務（wù）/市場與航空業務/其他業務實際EBTI分別為121.6/-139.4/-9.3億歐元，度（dù）假業務盈利能力仍然強勁。
經驗值得借鑒
途易集團走出疫情陰霾（mái），為國內（nèi）旅遊企業疫後發展帶來了希望，其經（jīng）驗也值得國內旅遊企業借鑒。
一是打造多元化商業布局，提供全鏈條旅（lǚ）遊服務。途易不斷向上下遊擴張，將業務觸角滲入到旅遊服務的各個環節，增加與（yǔ）消費者的接觸點，提供端到端的（de）全鏈條（tiáo）服務（wù），同時依靠全產業鏈服（fú）務能力和強大的分（fèn）銷能力構建平台模式提供多種組合產品，實（shí）現流量（liàng）的多次變現。而多產業布局同（tóng）樣為途易構築較強的抗風險（xiǎn）能力，麵（miàn）對新冠帶來的係（xì）統（tǒng）性風險也（yě）能保持整體經營的（de）相對穩定。
二是強化目的地資源掌控能力與客源地服務能力，途易在目的地，有效掌控資源和控製成本（běn），打造更具吸引力的產品和服務；在客源地，強化影響（xiǎng）力（lì）， 擴增遊客來源，為酒店、度（dù）假村和郵輪提供持續不斷的客流，從而構建死循環的旅（lǚ）遊服務體係（xì）。旅遊企業（yè）可加速布局（jú）重點目的地（dì），挖掘當地稀缺（quē）性旅遊資源，提升目的地資源掌控能力，在客源地提升服務水平，拓展市場分銷渠道（dào），形成完整旅行服務一體化鏈條。
三是（shì）推（tuī）動數字化轉型，優化內部管理流（liú）程（chéng）。途易在2021財年營收下跌，但依靠全球市場（chǎng）重組計劃（huá）和（hé）內部IT平台建設實現成本壓降，盈利水平有顯著提升。建議旅（lǚ）遊企業通過數字化轉型契機，優化內部（bù）管理係（xì）統，提升業務（wù）效（xiào）能，對內打（dǎ）造一體化的工作（zuò）流程體係，對外提升產品供（gòng）給效率，實現需求（qiú）端與供給端（duān）緊密對接（jiē）。同時，借新冠疫情帶來的市場不振期推動業務轉型升級（jí），考慮重新梳理現有業務情況，剝離原（yuán）有不良資產，降低運營成本。
