六大業務重整啟新，“中旅+”大生態意圖長遠

2020年的疫情黑天鵝，為整個旅遊行業按下數月暫（zàn）停鍵的同（tóng）時，也讓不少旅遊企（qǐ）業不得不加快內部創新，尋求業務轉型。麵對企業出海大環境急（jí）轉直下，內循環為主旋律的發展背景，不少企業開始著手（shǒu）內部結構調整，努力化疫（yì）情之“危”為（wéi）推進旅遊消費轉型升級（jí）之（zhī）“機”。

中（zhōng）國旅（lǚ）遊集團也在疫情期（qī）間加快內部（bù）優（yōu）化布局，全麵落地包括六大（dà）二級業（yè）務板塊及郵（yóu）輪、房車等創新孵化業務在內的全新業務盤整和人員管理結構的梳理，並最終以“一個（gè）中旅”的統一（yī）發聲，構建起屬於自己的完整（zhěng）價值鏈。

在（zài）最新的集團業務板塊中，旅行服務、旅（lǚ）遊投資（zī）運營、旅遊零售等在內的六大板塊被正式更名為中旅旅行（háng）、中旅投資、中旅免稅、中旅酒店、中旅金融、中旅資產。通過讓各（gè）大紛繁複雜的業務，匯聚於一個統一的“中旅”品牌體係化之下，中國旅遊集團對於未來的理想也變得清（qīng）晰起來。

中國旅遊（yóu）集團盡管在四年前就已重組更名，但真正成為一個（gè）具有（yǒu）強大凝聚力和向心力的（de）主體，卻需要（yào）一段漫長的時間來推進。

由於曆經數次品牌整合，旗下又匯聚了（le）原港中旅、招商旅遊（yóu）、中（zhōng）國中旅、中國國旅、中國免稅等諸多知名品牌，不僅不少外界消費者對於中國旅遊集團存在著認知重疊、混淆的情況，甚至內部各業務板塊也因為缺乏統一協同而呈現出一定程度的同業競爭現象。

如何解決“集而不團”“整而不合”的問題？如何讓原本獨立的業務（wù）板塊通過共生協作找到屬於各自的位（wèi）置？對（duì）於內部業（yè）務的邊界確定，就變（biàn）得尤為迫切起（qǐ）來。盡管2019年11月，中國旅遊集（jí）團（tuán）曾用一場全新視覺形象的發布（bù）來強化中旅集團作為一個大家庭（tíng）的凝聚力和向心力（lì），但由於涉及實際業務操作層麵的框架和規則尚未被正式確定，新中旅的運轉並未得到（dào）實質性的破（pò）局推進。此次以統一（yī）的“中旅”二字（zì）為核心主體的（de）六大二級（jí）公司的塵埃落定，也代表著這艘巨輪（lún）終於完成內部核心要素的組裝，具備了與世（shì）界一起出發啟航的基礎。

據悉，中國旅遊集團針對內部業務的整合重組工作從2018年就已（yǐ）啟動，因涉及業（yè）務主（zhǔ）體較多，其中複雜性不（bú）言而喻。這其中旅行社業務尤其具有代表性。作為集團的基礎業務，旅行社業務是集團曆史和品（pǐn）牌的見證者、承載者，旗下匯聚了（le）原中旅（lǚ）總社、國旅（lǚ）總社、招商旅遊、香港中旅社等旅行社行業內最具份量的知名品牌於一體，傳統（tǒng）的旅行服務（wù）業務重合度較高。在新的二級公司結（jié）構重組（zǔ）過程中，集團從股權架構入手，首（shǒu）先解決“整（zhěng）而不合”的問題，從中國國旅上市公司（現更名為“中國中免”）剝離了國旅總（zǒng）社旅行社業務，並通過整合中旅（lǚ）總社（shè）、國旅總社、香港中旅社等業務，成立中國（guó）旅遊集（jí）團旅行（háng）服務有限公司（簡稱“中旅旅行”），規避了內部同業競爭問題，同時全麵整合（hé）內部優（yōu）質資源，將原芒果網、星旅網和國旅在線進行整合，推出“我和旅（lǚ）行OurTour”全新品牌，在傳承“中（zhōng）旅”“國旅”“港中旅”的（de）曆史（shǐ）積澱和良好的客戶基（jī）礎的同時，塑造統一的服務形象，形成線上線（xiàn）下一體化協同運營體係。

當今的旅遊行業，已是（shì）一片高度競爭的紅海領域。單一發展要素的旅行業務在多元化需求趨勢麵前，很難獨善其身。來自於旅遊行業頭部企業的競爭（zhēng），早已不再（zài）隻是企（qǐ）業與企業之間（jiān）的競（jìng）爭（zhēng），更（gèng）是平台與平台之間、生（shēng）態圈與（yǔ）生態圈之（zhī）間的競爭。積極參（cān）與全產業鏈布局，打造（zào）更（gèng）開放的旅遊產業生態圈和價值鏈，已成為諸多企業發展的必然路徑。

在曆經數（shù）輪的（de）巨頭重組之後，中國旅遊集團這一超級旅遊（yóu）天團，已成為中國目前（qián）旅遊產業鏈條完整、 旅遊要素齊全、經營規模大的旅遊（yóu）企業集（jí）團。業務資源已覆蓋旅行社、酒（jiǔ）店、景區、免稅、旅遊地產、旅遊金融、房車、郵輪等（děng）多個領域，滲透至出行、住（zhù）宿、購物、旅遊保險等豐富旅遊場（chǎng）景體驗之中（zhōng）。

未來，圍繞“旅遊＋”，中國旅遊集團將加大產業鏈一體化（旅遊資（zī）源＋旅（lǚ）遊設施＋旅遊服務）、上下遊（客戶端＋資源端＋產品端）的縱向融合，以提供旅遊綜合解決方案（àn）為目（mù）標，加（jiā）快在（zài）旅遊產業鏈的投資布局，深化與相關領（lǐng）域、相關產業橫向融合，全麵激活和開拓每一個產業鏈元素在整個（gè）大生態的互相賦能和協同能力。

而（ér）這一思路在目前集團對海南自貿港（gǎng）的旅遊布局中體現得尤為突出。中（zhōng）國旅遊集團不僅通過海口、三亞（yà）、博鼇等地離島（dǎo）免稅的成片（piàn）布局，做強旅遊消費；更將旅遊產業鏈延伸（shēn）至推廣（guǎng）海南旅遊、開發旅遊文化（huà）項目、發展郵輪和海洋旅遊產業、提升酒店服務質量、促進（jìn）金融與旅遊融合發（fā）展等各個領域。

以運營能力為價值提升根本，以資（zī）本運作為發展助推器，以資（zī）產為價值提升載體，借助於在海南的資本、資產、經營三輪驅（qū）動的共生（shēng）價值鏈營造，中國旅遊集團實踐的是對於（yú）未來全產業鏈發展模型的（de）探索之路。

無論是滿（mǎn）足內部業務板塊的向心凝聚（jù）需求，抑（yì）或是著眼於更長遠發展價值的“中旅＋”大生態的營造，中國旅遊集團圍繞旅行（háng）服務、旅遊投資運營、旅遊零（líng）售（shòu）、酒店運營、旅（lǚ）遊金融、旅遊（yóu）資產及創新孵化業（yè）務組（zǔ）成的產業布局，本質上提供的是一套以市場為導向（xiàng）、以消費者為中心的全方位綜合旅遊解決方案。

這其（qí）中，用戶思維和市（shì）場意識的（de）差異，才是主導這艘巨艦最終開往何方的頂層設計。是成為一家正（zhèng）統的旅遊央企（qǐ）？還（hái）是成為一家具備全球（qiú）競爭力的世界（jiè）一流（liú）產業集團？問題的（de）核心，在於對消費者（zhě）需求的回（huí）應。

麵（miàn）對越來越升級的（de）旅遊消費需求，以及新的科技革命對於傳統旅遊服務業基礎的衝擊，旅遊企業必（bì）須打破傳統的藩籬和原有的路徑依賴，培育與市場變化息息相關（guān）的與時俱進的競爭能力。必須以消費者為中心，時刻（kè）保持銳意革新。而2019年9月，擁有178年曆史的全球旅行社鼻祖英國托（tuō）馬斯（sī）·庫克旅（lǚ）行（háng）社的破產和法國藍色海岸（àn）航空公司（Aigle Azur）和在線酒店預訂平台Amoma（愛遨（áo）網（wǎng））的紛紛倒閉，便從側（cè）麵給出了讓人（rén）唏噓不已（yǐ）的警示。

作為國內最大的旅遊央企，重組後的中國旅遊集團明（míng）確要將（jiāng）自己的發展目標定位為成為如歐洲領先的途易一（yī）樣的具備全球競爭力的一流產業集團，這也意味著它必須加（jiā）速完成（chéng）央企的去行政化，真正實現企（qǐ）業化、市場化、管理層職業（yè）化。通過內生活力和（hé）競爭力的激活，真正（zhèng）完成新舊動能的轉換。唯此（cǐ），才有機會占領新（xīn）旅遊競爭的製高點，也才有可能為未來的可持續發（fā）展贏得時間（jiān）窗口期和潛力空間。

縱觀當前中國旅遊（yóu）集團各大業務， 免稅（shuì）業務和旅行服務中的證件業務均因政策而興。尤其（qí）是免稅板塊，受益於免稅牌照的稀缺（quē）性及海南（nán）離島免稅的政策（cè）紅利（lì），免稅業務已成為近年來中國旅遊集團在利潤（rùn）獲得中的（de）最重要貢獻力量。著眼於離島免稅政策窗口期過後，全島（dǎo）免稅放開的全麵競爭壓力，中國旅遊集團已開始提前布局，在三亞免稅城二期開啟有稅購物中（zhōng）心的建設運營，並（bìng）通過“雲戒”等創（chuàng）新內容推進，以及從單體免稅店向4A級（jí）旅遊景區轉變的全新商業模式的創（chuàng）新之舉，積極發展（zhǎn）新零售（shòu）體（tǐ）驗經濟，培育各業態新的發展（zhǎn）增長點。

當前，中國經濟發展已從高速發展時代走向高質量發（fā）展階段。旅遊行業，亦是如（rú）此。圍繞（rào）旅遊產業的消費升級和高質量發展，中國旅遊集團已開始以（yǐ）消費者需求為中（zhōng）心，著手成立旅遊產（chǎn）品研發中心（xīn），將提高客戶滿意度（dù）作為（wéi）全部業務工作的核心動力。並以市場為導（dǎo）向，積極推動郵輪、房車等各（gè）旅遊業態創新，推動各業務單元商業模（mó）式創新催生創新體驗。

承襲港中（zhōng）旅、中旅和國旅（lǚ）的百年榮光與期（qī）望，秉持為每一個消費者提（tí）供豐富、周到、特色、個性化的產品及服務的初心，中旅六大全（quán）新（xīn）業務板（bǎn）塊已全麵落地，一個（gè）更具時尚活（huó）力與國際競爭力的中國旅遊集團（CTG）正在出發。